Retour à la rubrique "L'Entrepreneur"

Stanislas de Bentzmann : « Aujourd’hui en France nous avons besoin d’une réelle transformation psychologique »

Publié le Vendredi 18 Mars 2016

Alors que son entreprise de services informatiques Devoteam vient de boucler l’exercice 2015 avec un CA de 480 millions d’euros (en augmentation de plus de 8% par rapport à 2014), Stanislas de Bentzmann est un chef d’entreprise serein mais non moins passionné d’entrepreneuriat. De ses études dans la Silicon Valley à la création de Devoteam en passant par sa vision des nouvelles technologies, le Président de Croissance Plus n’élude aucun sujet et nous livre une vision profondément inspirante du monde de l’entreprise en France. ©Pmelink

Stanislas de Bentzmann, alors que vous veniez d’être diplômé de l’INSEEC en 1987, pourquoi choisir l’Université de San José, dans la Silicon Valley, pour poursuivre vos études ? Aviez-vous déjà identifié le potentiel du numérique ?

Du numérique tel qu’on utilisait le mot à l’époque peut être. J’avais complétement à l’idée que la technologie était un élément de transformation du monde, d’innovation, doté d’un potentiel fantastique et San José était à l’époque un endroit où il se passait quasiment tout en termes de technologie et de business. J’y suis donc allé avec un esprit de curiosité pour voir ce que l’on pouvait reprendre à notre compte en Europe.




L’expérience a-t-elle satisfaite à vos attentes ?

Je n’ai pas sorti de mon voyage dans la Silicon Valley à ce moment-là, l’initiative ou l’innovation qui allait transformer ma vie, cela s’est fait plus tard. Mais en effet chaque étape de ma carrière m’a conduit à Devoteam, c’était donc une étape nécessaire.



Vous créez Message dans la foulée (1987), pourquoi vous lancer dans ce domaine d’activité (la mise en place d'unités de production dans les pays low cost pour le compte de la grande distribution) ?

J’étais à ce moment un entrepreneur à la recherche d’initiatives et d’options. Ce sont donc des rencontres et des analyses de marchés qui m’ont poussé à créer une activité dans ce domaine. La production dans des pays low cost était un sujet vraiment nouveau à l’époque car c’était le début des délocalisations.

Ce phénomène a d’ailleurs donné du travail aux habitants de ces pays qui vivaient dans un état d’extrême pauvreté tout en donnant plus de pouvoir d’achat aux consommateurs européens et américains. A cette époque la France avait beaucoup de mal à s’adapter à ce nouveau contexte car elle produisait des produits d’entrée de gamme à des prix importants du fait du coûteux système social français.

Malheureusement, la solution semblait plutôt de développer des produits à plus forte valeur ajoutée à l’image de ce que les pays du nord de l’Europe ont fait.

Quelles sont les raisons de la cession de Message 3 ans plus tard (en 1990) et de votre intégration par le groupe hollandais Randstad ?

Je n’avais, au fond,  pas réussi à développer l’entreprise de manière satisfaisante car nous avions des problèmes de financement. Le sujet était en effet que nous payions nos fournisseurs en Asie du Sud-Est comptant, alors que la grande distribution nous payait à 140-150 jours, donc plus on grandissait et plus on avait de problèmes de financement. Donc finalement, épuisés par cette bataille permanente qui faisait que pour 1€ de CA il nous fallait trouver 95 centimes pour le financer, nous avons fini par vendre. Et à ce moment, n’ayant jamais été salarié, je voulais découvrir le fonctionnement d’une grande entreprise. J’intègre donc le groupe hollandais Randstad qui voulait se développer en France avec des services informatiques et une ambition certaine.

Mais il faut bien comprendre que nous avons totalement changé d’univers par rapport à cette époque. Aujourd’hui tout est fait pour favoriser la réussite des start-ups, alors qu’en 1990 il n’existait aucun mécanisme destiné à aider les PME et les entreprises innovantes. Nous étions même considérés comme des gens bizarres, c’était la contre-culture totale. Aujourd’hui, je pense que dans la même situation nous aurions trouvé les financements nécessaires pour soutenir notre croissance. L’expérience Message se termine donc avec un certain sentiment d’échec.

 

Quels éléments de cette première expérience entrepreneuriale vous ont été utiles dans le cadre de la réussite de Devoteam ?
L’expérience de Message fut une expérience à la dure ! Vous êtes à la tête d’une petite boite, vous faites manufacturer en Asie du Sud-Est, vous avez des problématiques de transport et vous vendez à la grande distribution qui emploi les acheteurs les plus durs et exigeants. Cette première expérience est donc effectuée dans un contexte très compétitif. J’ai appris à encaisser et résoudre les problèmes, j’ai également appris le management car lorsque l’on est jeune ce n’est pas évident de gérer, motiver et apprendre les notions d’exigences à une équipe. J’ai donc fait toutes les erreurs possibles. J’étais parfois trop laxiste ou trop autoritaire, je ne savais pas garder la distance avec les salariés, je n’étais pas assez stricte… Mais je pense que malgré tout, à l’appui de mes quelques qualités j’ai pu tirer le meilleur de cette expérience et cela m’a permis de créer une entreprise de 4500 salariés par la suite.

Vous créez justement Devoteam en 1995, imaginiez-vous à ce moment que vous alliez devenir l’un des leaders français du service numérique avec notamment une entrée en bourse seulement 4 ans plus tard?

Pas du tout, je démarre dans ce métier sans avoir de réelles certitudes, je suis juste prêt à faire bouger mon modèle et à réfléchir. Mais nous étions tout de même persuadés que le marché des télécoms qui se dérégulait allait donner des opportunités et que la révolution IP allait transformer l’informatique. Maintenant, de savoir ce que nous allions tirer de ces révolutions nous étions incapables de le dire à ce moment-là. Nous faisons simplement le choix d’exploiter ces opportunités par le biais du conseil et de l’ingénierie car, fort de l’expérience avec Message où j’avais tellement souffert en cash, je ne voulais pas me mettre dans la même galère. Je décide donc d’adopter un modèle avec peu de barrières à l’entrée et un besoin de financement faible. Puis nous avons pris la vague internet, que nous n’avions pas imaginé aussi forte et le modèle fonctionne ! On bénéficie ensuite d’un développement qui nous permet d’être côté en bourse très rapidement et donc de lever des fonds. Cela nous autorise à partir à l’étranger, à faire des acquisitions, à structurer l’offre et à faire beaucoup d’innovation dans le milieu de l’entreprise.  Cela nous permet également de nous imposer comme un acteur apportant un vrai savoir-faire à ses clients sur des sujets difficiles et technologiques. On impose au marché un réel label Devoteam, notamment en termes d’infrastructures informatiques.

Quelle fut d’ailleurs votre stratégie de développement commercial pour avoir des résultats si rapides?

Concernant le développement commercial, vu que l’on s’adresse à des grands comptes, nous mettons en place une véritable machine de guerre constituée de jeunes commerciaux ayant reçu des formations pointues et rapides. On leur donne également les moyens de s’épanouir vite, d’être autonome et de prendre des responsabilités. Par contre on leur met un niveau d’exigence élevé sur les efforts avec des méthodes très systématiques et cela donne des bons résultats.

Quelle était votre motivation première en créant Devoteam : L’aventure, la notoriété, le profit, la création d’emplois, l’indépendance… ?

La première ça doit être l’argent je pense, je voulais être indépendant financièrement, je ne voulais plus que quelqu’un décide de mon sort à ma place.

La deuxième motivation, qui est un peu la même finalement, était de devenir milliardaire. Je n’y suis pas encore arrivé, mais cet objectif est apparu très tôt dans ma vie et cela m’est resté. Malheureusement, le passage à l’euro a complexifié la chose !

Dans un 2ème temps, quand l’entreprise a commencé à marcher, je me suis dit qu’il y avait également une aventure humaine fantastique, un projet à construire autour de certaines valeurs pour les clients et les équipes.



Sur une thématique plus managériale, alors que la majorité des grands comptes sont caractérisés par une organisation très hiérarchisée de type top-down, comment faites-vous pour insuffler cet esprit start-up chez Devoteam ?

Je crois que toute organisation humaine fabrique sa culture. Il y deux options : soit on la laisse fleurir au hasard et vous aurez une culture familiale, d’entreprise, nationale ou bien sportive qui peut être aussi bien formidable que détestable. Soit vous construisez la culture que vous désirez de manière méthodique.

Car la culture est un outil à la puissance incroyable. En effet, dans une entreprise il faut faire de l’innovation, avoir des bons produits, des bons coûts de revient etc… Tout cela est indispensable mais le cœur du projet c’est le mind set (état d’esprit) de l’équipe de direction.  C’est l’élément qui est capable d’entrainer toute l’entreprise à se défoncer pour un projet et à en être heureux. La culture d’entreprise est assez peu travaillée en France alors qu’il est très important d’avoir une culture avec des valeurs et des repères.

D’ailleurs, quand vous étudiez les mécanismes de croissance d’un pays ou d’une entreprise la culture en est au cœur. Mais attention la culture peut aussi être un frein, si on désire avoir une entreprise ambitieuse et que l’on a une culture de méfiance on fabrique un outil anti-croissance.

Nathanaël Fattier

l'équipe de direction de DEVOTEAM (©devoteam)

Sur le même thème

Publiez votre article !
1ère semaine gratuite !